Новая команда или новые возможности старой команды

5 октября 2021 / в сентябре 2021 года

462
Судаков Александр Владимирович
Старшая медицинская сестра Тюмень Медикал Он Груп

Цели и задачи проекта:

-Ликвидировать понятие "Тотальный контроль" в клинике -Обеспечить самостоятельную работу сестринского звена -Научить признавать и анализировать ошибки в ходе рабочего процесса -Умение регулировать внутренние отношения. -Ликвидация страха: Спросить неловко

Участие автора в проекте:

Перестройка системы контроля качества работы сестринского звена: внедрение новых СОПов, шаблона чек-листа оценки качества работы сестринского звена. Проведение бесед в непринужденной форме на волнующие темы с медсестрами. Совместная работа: Директор-старший медицинский брат-медсестра. Образование понятия: единый механизм (швейцарские часы)

Краткое описание реализации проекта:

"Модернизация сестринского звена"

-Прекращение "опускать" сестринское звено на ступень ниже. Уровень компетенции не должен быть оценен руководством. Это снижает самооценку персонала. Для работы в клинике выбрана модель "отсутствие жесткого тотального контроля"

-Уровень знаний работника можно определить всего по нескольким вопросам. И после этого можно либо провести личную беседу с адекватным рассказом: что и как правильно делать; либо не тратить время на наставничество а в течении 2 дней стажировать работника и ввести его в работу

-Принцип "личная беседа". Нельзя на всеобщем обозрении обсуждать проблему, например, правильной техники постановки инъекции. Данные обсуждения ставят персонал в неловкое положение перед коллегами. Лучше поговорить и рассказать, а лучше тест "на себе"

-"Саморазвитие" персонала. Сестринское звено должно интересоваться всем и вся, самостоятельно изучить, понять нововведения (СанПин, приказ внутренний, СОП и т.д.). Они могут в любое время подойти, написать руководителю все что они не поняли и/или хотят внести в свою работу. Далее идет процесс обсуждения и обосновывания. Многие руководители на данном этапе уже рубят на корню все инициативы работника. Это минус

-"Руководитель-друг, наставник". Задача руководителя-обосновать свое решение. От руководителя начинается понятие "швейцарские часы". Не должно быть разрывание цепочки круговорота системы.

-"Швейцарские часы". Вся цепочка системы должны понимать четко, если я сделаю что-то не так, как запланировано (должно быть) и не изменю данное действие, то работа нарушена и что-то идет не так.Отсюда: взаимозаменяемость. Вся цепочка должна понимать: форс-мажор в системе работы ЛПУ отсутствует. Есть только зона ответственности и понимание "взаимозаменяемости". Это касается выхода из строя оборудования (есть много аналогов в работе ЛПУ), вывод из оборота лекарственного препарата (старшая медсестра, как руководящее звено и ответственная за закупки ЛП должна довести до сотрудников быстро и своевременно- НЕТ, но есть вот такие аналоги), болезнь коллеги (взаимозаменяемость персоналом без беготни и уговаривания) и т.д. примеров много

-Проверка. Для самостоятельного контроля в работе кабинетов были введены чек листы (модернизируются и подстраиваются под нужды любого ЛПУ). Во вложении. Сестринское звено сами стали вносить изменения в чек-лист, так как им стало интересно понятие качество медуслуг, которые они оказывают, а так же понимать на какую оценку они работают и к чему стремиться. Ликвидация "Тотального контроля" ликвидирует в цепочке явление: все равно накажут, что мне исправлять. Медсестры научились понятию анализа. Они стали сами подходить с вопросами или "признаниями" о ошибке. Тотальный контроль порождает страх перед работой и нежеланием работать качественно.

-Анализ своих ошибок. Анализирование действий. Дружеско-рабочие отношения. Сестринское звено должно осознавать и анализировать ошибки при оказании медицинской помощи населения. Но в тоже время, цепочка «руководитель-подчиненный» не должно быть понятием вызывающим страх. Сотрудник не должен боятся заходить к вам. Должен быть позитив. Руководитель должен стать наставником, другом, который не словесно расскажет о ошибке, но и покажет как правильнее выполнить процедуру и как исправить ошибку.

-Быстрое внедрение СанПинов, Сопов, приказов. Нельзя приказывать: с сегодня мы начинаем работать так и только так. Провести беседу с всем персоналом на тему: мы НАЧИНАЕМ работать по новым правилам……. Вместе обсудить как быстро можно внедрить 90% требований, что изменить в общей работе. Так как не руководитель выполняет процедуру, ее выполняют сотрудники (главное забыть понятие подчиненный). Им намного лучше виднее, как модернизировать свою работу, но остаться в рамках норматива. Только вместе внедрение нового получается быстро и без ситуаций «аля забыл»

Самая больная тема всех: личная неприязнь в коллеге. Это относится и к цепочке: Руководитель к сотруднику и сотрудник к сотруднику.

Если при первой цепочке руководителю нужно просто задать себе четыре вопроса:

1. Что я хочу? Качественное выполнение услуг, или качественное нахождение сотрудника?

2. Хочу ли я оставить сотрудника?

3. Могу ли я его оставить?

4. Должен ли я его оставить

При положительных ответах, нужно пресекать в себе понятие неприязнь. Мы все-таки на работе. Личностная неприязнь это все-таки домашние взаимоотношения.

Уволить работника из-за личной неприязни- это крайне непрофессионально!

То во второй цепочке в 100% виноват руководитель, обсуждая свою неприязнь к сотруднику с другими коллегами.

Здоровая атмосфера в коллективе залог успешного развития ЛПУ во всех сферах деятельности!

Результаты проекта:

Освободилось время для собственной работы, минимизировалось время контроля за сестринским персоналом, ввод в работу нового сотрудника сократилось до 2 дней. Медсестры перестали испытывать страх перед ошибками, научились анализировать и систематизировать свои действия. Полностью ликвидировали страх перед руководством. Клиника стала работать как целое звено, единый механизм, где весь процесс взаимосвязан. Клиника начинает полный переход на стандарт качества ISO 9001:2015

Дополнительные материалы: